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Favoriser le changement dans les chaînes de valeur agricoles à l’aide de prestations de services TIC

Richard Duncombe

L’investissement dans les services mobiles à l’agriculture devrait déployer une efficacité maximale lorsque la technologie est intégrée à des systèmes spécifiques et des routines organisationnelles élaborées par des innovateurs locaux, déjà établis ou nouveaux venus. Ces derniers sont les moteurs du développement de nouveaux processus et de nouveaux réseaux de terrain qui favorisent des économies d’échelle tout au long de la chaîne de valeur.

Il existe un paradoxe entre les avancées rapides dans les technologies des services de téléphonie mobile pour l’agriculture (également nommés M4Agric) et la croissance relativement lente de la productivité agricole – défini comme la différence entre les mesures d’investissement dans les TIC et les mesures de la production au niveau sectoriel. Il y a deux raisons principales à cela.

Tout d’abord, la (mauvaise) gestion des TIC qui peut déboucher sur à la fois des coûts additionnels et des bénéfices non réalisés. Les TIC impliquent une certaine complexité au niveau de la conception, de la maintenance et des systèmes de gestion. Les projets M4Agric, à l’instar de la plupart des projets d’ICT4Development, connaissent des dépassements de coûts, des délais de mise en œuvre, une obsolescence rapide du hardware et software, ainsi que d’autres problèmes de compatibilité et de sécurité. La plupart de ces contraintes sont amplifiées en régions rurales et dans les pays en développement. 

Ensuite, il existe un intervalle temporel significatif entre les investissements dans les nouvelles technologies, d’une part, et les améliorations constatées au niveau de la productivité/production, d’autre part. Dans cet intervalle, il est nécessaire de consentir des investissements complémentaires suffisants dans d’autres facteurs, tout aussi essentiels, de production – électricité et voies terrestres, modernisation des technologies de production agricole – et de se ménager l’accès à des marchés suffisamment développés pour garantir l’augmentation de la production.

Ainsi, l’exploitation des avantages en matière de productivité grâce aux TIC exige nombre d’investissements complémentaires. Cela nécessite également des changements au niveau des processus et des structures complémentaires (p.ex. changer de technologie n’est pas suffisant). Et le changement n’est réalisé qu’au bout de plusieurs années.

Transformation de l’agriculture ?

Un trajet de transformation est généralement défini par un certain nombre d’étapes prédéterminées. À l’étape du début, les innovations en matière de TIC devraient pouvoir être localisées et isolées au sein de la chaîne de valeur de la production, n’entraînant que des changements minimes des processus clés, du fait de l’orientation sur la fourniture d’informations et sur l’accroissement de la rapidité de la communication. La deuxième étape prévoit un surcroît d’intégration de différentes applications tout au long de la chaîne de valeur – en numérisant des processus clés – notamment la capacité à accéder aux capitaux d’investissement, à se procurer des intrants, à identifier les marchés et à mener des transactions. La troisième étape – la réingénierie des processus – signale un changement radical dans la manière dont les processus sont organisés, en s’attachant à des problèmes plus fondamentaux associés à un ensemble plus vaste de facteurs liés aux processus – notamment les relations avec les clients, la production, les volumes et le processus décisionnel concernant ce qu’il faut produire et d’autres questions. 

L’étape suivante – la réingénierie du réseau – correspond au premier stade d’une authentique transformation. À cette étape, l’accent est placé sur l’utilisation des TIC pour permettre aux organisations de se considérer elles-mêmes comme partie prenante d’un réseau de connaissances dépassant les frontières organisationnelles et s’étendant tout au long de la chaîne de valeur de la production. La dernière étape, celle de la transformation, redéfinit le champ d’action de l’organisation. Tandis que l’étape 4 reste centrée sur ce que l’organisation fait traditionnellement, l’étape 5 va au-delà et repense les objectifs organisationnels. 

Pour reprendre les termes des chercheurs Ian Mckeown et George Philip dans l’International Journal of Information Management en 2003 : « Les avantages tirés du déploiement des TIC ne sont que marginaux si l’on se contente de les superposer aux conditions organisationnelles existantes. Par conséquent, les avantages sont accrus lorsque les investissements dans les TIC accompagnent sur le plan fonctionnel les changements correspondants dans les caractéristiques organisationnelles (stratégie, structure, processus, culture) ».

Ce modèle peut être utilisé pour observer l’évolution d’une étude de cas – dans le cas présent m-Farm au Kenya (voir tableau 1). Plutôt que de simplement diffuser de l’information directement aux populations de petits exploitants, des initiatives telles que m-Farm facilitent les changements organisationnels et systémiques. Ce qui souligne que l’utilisation qualitative des données et la qualité de l’information sont plus importantes que les technologies de communication – reconnaissant par-là que les petits agriculteurs éprouvent des difficultés à évaluer l’information numérique et à en tirer profit en pratique, en l’absence des ressources complémentaires nécessaires.

Tableau 1 : transitions de m-Farm (2010-2015)

  2010-2015
Degré de transformation Début  Intégration Réingénierie des processus Réingénierie du réseau
Changement clé identifié sur la base du modèle Premier développement d’applications en vue de l’amélioration du service Poursuite du développement d’une plate-forme mobile d’intégration de services multiples Modification de la manière dont le processus de production est organisé Modification de la manière dont le processus transactionnel est organisé tout au long de la chaîne de valeur et redéfinition du modèle d’entreprise
Innovation m-Farm Introduction d’un service de SMS pour fournir aux petits exploitants les prix actuels du marché Paiement mobile et autres services d’information agricole ajoutés à la plate-forme Introduction d’un outil de ventes groupées permettant aux petits exploitants de collaborer et de vendre des quantités plus importantes Modèle de l’agronome qui permet aux petits exploitants de s’intégrer plus avant dans la chaîne logistique de m-Farm m-Farm redéfinit son rôle en tant qu’agent de connaissances et d’intermédiaire financier

 

 

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Stratégie de transformation

La transformation structurelle est un tremplin pour passer d’un marché d’acheteurs et de producteurs intermédiaires, qui sont des vendeurs individuels, à des formes collaboratives d’activité collective. L’activité collective peut permettre de changer fondamentalement le métier d’exploitant agricole en passant d’une forme de subsistance morcelée et désorganisée à une approche orientée vers le marché, susceptible de donner lieu à une augmentation de la production et, potentiellement, à des changements radicaux dans la productivité agricole. Cette transformation structurelle va de pair avec la nécessité de nouvelles formes d’« intermédiation », à l’instar de ce qu’a mis en place m-Farm, à savoir des agronomes de la communauté (eux-mêmes agriculteurs dans la plupart des cas) formés à agir en tant qu’intermédiaire d’informations (info-médiaires).

Le changement peut concerner à la fois l’achat d’intrants (avec un outil d’aide à l’achat groupé) et la vente de produits de l’exploitation via l’élaboration collaborative de la commercialisation des marchandises en recourant à un outil en ligne et imprimé pour finaliser les transactions. Quatre ans après son lancement, m-Farm est passé de pur fournisseur d’informations à intermédiaire numérique fiable et central dans la coordination de la chaîne de valeur et la finalisation des transactions. Par conséquent, les petits exploitants qui souscrivent à m-Farm tendent à s’installer dans des secteurs de produits (p.ex. produits biologiques destinés aux marchés d’exportation) favorables aux applications technologiques, et ils développent déjà le type de réingénierie des processus nécessaire pour que la transformation puisse avoir lieu.

Dans le contexte agricole typique de l’Afrique de l’Est, la culture joue un rôle important dans le changement. Les exploitants qui pratiquent une agriculture de subsistance à petite échelle peuvent manquer d’incitants à la collaboration ou échouer à croître parce qu’ils demeurent ancrés dans un contexte physique et institutionnel particulier, que les initiatives mAgric peuvent peiner à modifier. Ce problème de l’ancrage a pour conséquence qu’un premier investissement dans mAgric ne devrait pas déboucher sur des avantages significatifs de productivité, faute de changements annexes organisationnels ou systémiques, et d’investissements dans les ressources complémentaires nécessaires. 

Implications

Les interventions basées sur les nouvelles technologies devraient remplacer à la fois le rôle top-down de l’État (en fournissant une alternative aux services traditionnels de promotion agricole du gouvernement), et le rôle bottom-up de l’activité collective (les coopératives paysannes locales).

Il s’avère essentiel de comprendre les caractéristiques du marché visé et la manière dont il fonctionne pour appliquer les TIC avec fruit. Les interventions devraient tirer parti des caractéristiques spécifiques de la demande locale, ou de la capacité à identifier les besoins de producteurs particuliers ou de groupes plus importants de producteurs. À cet égard, des facilitateurs locaux de processus innovants s’avèrent essentiels, et l’expérience suggère que les économies d’échelle générées par l’activité collective représentent une manière efficace et productive de transformer un système agricole préexistant lorsque l’on y associe le levier de facilitation que représentent les nouvelles technologies mobiles.

Liens 

Site internet du Centre for Development Informatics